Autor: Francisco Adry
Instituição: Sociologia da Segurança
E-mail: profesoradrisergio@gmail.com
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RESUMO
Este artigo examina a relação entre gestores, supervisores e profissionais da área
de vigilância privada, destacando o impacto da comunicação, da postura gerencial e
de fatores pessoais sobre o desempenho organizacional. Analisa-se como estilos de
liderança, práticas comunicacionais, equilíbrio emocional e valores individuais
influenciam a dinâmica de trabalho, contribuindo tanto para motivação quanto para
conflitos internos. A discussão fundamenta-se em autores como Garcia (2012) e
Kurt Lewin, abordando elementos como abuso de autoridade, comunicação
autoritária, tensão emocional e a importância da espiritualidade e da vida familiar no
comportamento do líder. Conclui-se que a gestão humanizada, baseada na escuta,
na clareza comunicacional e no autoconhecimento, promove ambientes mais
saudáveis, fortalece equipes e potencializa resultados.
Palavras-chave: liderança; vigilância privada; comunicação; gestão de pessoas;
relações hierárquicas.
ABSTRACT
This article examines the relationship between managers, supervisors, and
professionals in the private security sector, highlighting the impact of communication,
managerial behavior, and personal factors on organizational performance. It
analyzes how leadership styles, communicative practices, emotional balance, and
individual values influence workplace dynamics, contributing either to motivation or
internal conflict. Based on authors such as Garcia (2012) and Kurt Lewin, the
discussion explores issues such as authority abuse, authoritarian communication,
emotional tension, and the importance of spirituality and family life in leaders’
behavior. It concludes that humanized management—grounded in listening,
communicative clarity, and self-awareness—promotes healthier environments,
strengthens teams, and enhances results.
Keywords: leadership; private security; communication; people management;
hierarchical relations.
Introdução
O setor de vigilância privada caracteriza-se por grande responsabilidade
operacional, exigindo precisão, disciplina, atenção contínua e condutas alinhadas a
normas legais e organizacionais. Dentro desse contexto, a relação entre
supervisores e vigilantes assume papel importante para o bom desempenho das
atividades, uma vez que a comunicação e as práticas de liderança influenciam
diretamente a execução das rotinas operacionais e o comportamento dos
profissionais.
Empresas do setor geralmente afirmam valorizar liderança humanizada, empatia e
respeito. Contudo, observa-se na prática que discursos institucionais nem sempre
se traduzem em condutas gerenciais. Comportamentos autoritários, comunicação
agressiva e falta de escuta ativa ainda fazem parte da realidade de muitos
ambientes de trabalho, comprometendo o clima organizacional e o desempenho das
equipes.
Diante disso, este artigo busca analisar a gestão na área de vigilância sob
perspectiva ampliada, considerando não apenas os aspectos formais da liderança,
mas também fatores humanos que influenciam atitudes gerenciais, como saúde
emocional, vida familiar, espiritualidade e valores pessoais.
- A Gestão como Mediadora do
Desempenho Profissional
2.1 O papel do gestor na vigilância privada
O gestor ou supervisor atua como elo entre a administração superior e os profissionais
operacionais. Cabe-lhe orientar, monitorar, avaliar e corrigir condutas, garantindo que os
vigilantes mantenham padrões de qualidade e segurança. A eficácia desse processo
depende de comportamentos gerenciais que favoreçam:
● clareza nas orientações;
● feedback construtivo;
● coerência entre discurso e prática;
● relação de respeito com os trabalhadores.
Quando essas condições não são atendidas, surgem ruídos, conflitos e insegurança
profissional.
2.2 Metas e acompanhamento como ferramentas de
desenvolvimento
As metas operacionais são essenciais para o alinhamento das atividades. Contudo, a mera
imposição de metas sem diálogo e acompanhamento pode gerar ansiedade,
sentimento de cobrança desproporcional e queda de desempenho.
Por outro lado, quando bem definidas e explicadas, as metas funcionam como:
● instrumentos de aprendizagem;
● meios de identificação de dificuldades;
● estímulos ao desenvolvimento de competências.
Assim, a gestão deve utilizar metas como recurso pedagógico, não como
mecanismo de intimidação. - Comunicação, Liderança e Abuso de Autoridade
A comunicação é um dos principais fatores que determinam a qualidade da relação
entre gestores e liderados. De acordo com Garcia (2012), aproximadamente 73%
dos problemas organizacionais advêm de falhas de comunicação. Em alguns
contextos, esse percentual pode chegar a 90%.
Três dimensões merecem destaque:
3.1 Tom de voz como instrumento de autoridade
O tom de voz comunica emoções e intenções. Tons ríspidos, agressivos ou
sarcásticos podem causar humilhação velada, medo, retraimento e insegurança. Em
ambientes hierárquicos, como a vigilância, os efeitos psicológicos são ainda mais
intensos.
Consequências incluem:
● baixa autoestima;
● bloqueios emocionais;
● medo de dialogar;
● sensação de perseguição.
3.2 Fala abusiva e violência psicológica
A fala abusiva ultrapassa o conteúdo técnico. Ela se manifesta por meio de:
● comparações humilhantes;
● frases depreciativas;
● ameaças veladas;
● apontamento excessivo de falhas.
Esse comportamento destrói a confiança do profissional e, em longo prazo, pode
gerar ansiedade, afastamentos médicos e queda de produtividade.
3.3 Comunicação autoritária
A comunicação autoritária consiste na imposição unilateral de ordens, sem escuta
ou abertura para sugestões. Nesse modelo, o vigilante torna-se mero executor, sem
autonomia ou participação.
Consequências:
● perda de engajamento;
● clima organizacional frio;
● rotatividade elevada;
● baixa inovação operacional. - Comunicação e Cultura Organizacional
A comunicação entre gestores e equipe reflete a cultura interna. Quando há
coerência entre práticas e valores institucionais, constrói-se confiança. Quando há
contradição entre o que se prega e o que se faz, instala-se ambiente de cinismo
organizacional.
A partir da Teoria de Campo de Kurt Lewin, entende-se que relações humanas
produzem tensões naturais, gerando resistências quando não são mediadas de
forma adequada. Lewin argumenta que conflitos surgem quando “um lado tenta
impor e outro tenta resistir”. No setor de vigilância, isso se evidencia em situações
de cobrança excessiva, ordens mal explicadas e falta de sensibilidade às realidades
individuais dos trabalhadores. - Fatores Humanos que Influenciam o Comportamento do Gestor
5.1 Saúde física e emocional
Gestores também lidam com:
● estresse crônico;
● insônia;
● quadros de ansiedade;
● dores físicas;
● exaustão mental.
Esses fatores prejudicam a empatia e a paciência, causando lapsos de
comunicação, rispidez involuntária e decisões impulsivas.
5.2 Vida familiar e relações pessoais
Problemas familiares têm impacto direto na postura profissional. Preocupações
domésticas, conflitos conjugais ou doenças na família reduzem a capacidade de
equilíbrio emocional, afetando o clima organizacional.
5.3 Questões financeiras
Embora ocupem cargos de liderança, muitos gestores vivem sob pressão financeira
e insegurança profissional. Isso os leva a comportamentos defensivos,
centralizadores e, em alguns casos, autoritários.
5.4 Falta de tempo para a família
A privação de tempo familiar pode resultar em:
● esvaziamento emocional;
● irritabilidade;
● sensação de isolamento;
● desgaste psicológico.
Gestores desequilibrados emocionalmente tendem a reproduzir esse desequilíbrio
na equipe. - Espiritualidade, Fé e Valores como Fatores de Equilíbrio
Espiritualidade e fé não se limitam a práticas religiosas. Representam valores,
sentido de propósito e conexão com princípios éticos. A ausência desses elementos
pode gerar liderança fria e mecanizada, voltada exclusivamente para resultados.
Segundo Unicesumar (2021), espiritualidade refere-se à relação com Deus e à
capacidade de descansar temores e inquietações em uma dimensão superior.
Líderes espiritualmente equilibrados demonstram maior:
● discernimento;
● humildade;
● capacidade de escuta;
● maturidade emocional.
Sem esses fundamentos, o gestor tende a agir com rigidez, impaciência e
distanciamento humano. - Três Recomendações Fundamentais para Gestores
7.1 Praticar a escuta ativa
Ouvir mais do que ordenar cria vínculos, aumenta a confiança e favorece soluções
assertivas.
7.2 Cuidar da comunicação
Comunicar é mais do que falar. Exige:
● tom adequado;
● respeito;
● clareza;
● coerência.
7.3 Reconhecer limites pessoais
Gestores não são máquinas. Precisam cuidar da saúde mental, física e emocional.
Liderar com humanidade não diminui a autoridade; fortalece-a. - Conclusão
A relação entre gestão e profissionais da vigilância é complexa e multifacetada.
Práticas gerenciais baseadas no respeito, no diálogo e na empatia geram ambientes
saudáveis, equipes engajadas e alto desempenho. Por outro lado, estilos
autoritários, comunicação abusiva e falta de equilíbrio emocional resultam em
conflitos, queda de produtividade e desgaste psicológico.
Conclui-se que a gestão eficaz depende não apenas de habilidades técnicas, mas
também de valores humanos, espiritualidade, equilíbrio emocional e maturidade
pessoal. Uma liderança transformadora exige autenticidade, clareza, sensibilidade e
compromisso com o desenvolvimento coletivo.
Referências
FREITAS, F. A A Segurança Privada Sob o olhar da Sociologia. São Paulo,
Editora Line, 2025. Disponível em: www.sociologiadaseguranca.com.br
GARCIA, C. Comunicação e Relações Humanas nas Organizações. São
Paulo: Atlas, 2012.
LEWIN, K. Teoria do Campo e Dinâmica de Grupo. (Referência conforme
edição citada em Garcia, 2012).
UNICESUMAR. Manual de Desenvolvimento Integral. Maringá:
UNICESUMAR, 2021.